El futuro requiere de cambios que sólo será posible lograrlos con la creatividad de los que dirigen las empresas y la clara identificación de lo que se busca. Para ello se necesita gerentes innovadores y no necesariamente unos que “sólo hagan hacer”.
La apuesta de 5 billones de dólares realizada, en su momento, por parte de J.P. Morgan Chase & Co. con la IBM, International Business Machinery, ilustra el tema a tratar. El gigante financiero decidió entregar la administración –durante 7 años- de sus operaciones computarizadas, en la modalidad de “sweeping technology contract” (“outsorcing”) lo que conocemos como un “Service” (nacionalizado como “Servis”) para concentrarse en sus actividades financieras.
Identificar aquello a lo que nuestra empresa se dedica, se está convirtiendo en una preocupación reciente y creciente de los empresarios, al verse afectados por las nuevas demandas del mercado y la presión de sus competidores (ojo: no de la “Competencia”, que son las calidades o cualidades propias e intrínsecas).
Exigencias que están originando (¿por fin?) la reacción, aunque tardía, de los gerentes o mejor dicho: clásicos ejecutivos (CEOS) que han sido los grandes culpables -debido a su “miopía gerencial” (Peter Drucker)- del estancamiento y anquilosamiento de sus organizaciones por falta de creatividad, flexibilidad y permeabilidad a la percepción de un entorno diferente. Y es que los CEO´s, ahora paradigmas y nuevas “stars”, son excelente ejecutivos (de ejecutar, hacer, lograr, conseguir, y etcéteras) pero carecen de la imaginación y visión para encontrar nuevos derroteros.
Todo cambio, en el verdadero sentido, se debe no tanto a la “gente sensata sino más bien a aquellos soñadores irreverentes e incansables buscadores de formas y mundos nuevos”. (Bernard Shaw) Ya es un clásico administrativo, hablar de los dos tipos de personas, aquellos “normotipos” acostumbrados a cumplir y no salirse de las reglas y aquellos otros “creativirósicos” (Mario Bunge) inoculados con el virus de la creatividad que arremeten contra lo establecido. Tipificación inteligente, algo “in-extremis”, que permite una abstracción más perceptible de las cualidades bipolares de los individuos.
El punto de partida es responderse a que se dedica la organización. ¿Cuál es el corazón del negocio? ¿Qué es lo que realmente vende? Una empresa de aviación, vende tiempo. Una de fabricación de cables, está en el negocio del trasporte de energía. Una de productos cosméticos, vende ilusiones y no belleza. Y si uno no se da cuenta de esta simplísima clarificación, corre el riesgo de aferrarse y perpetuarse con su producto que, como todo en la vida, tiene un ciclo que termina en el decaimiento, declinación y muerte.
Pero tampoco basta identificar con claridad nuestra razón de ser. Ahora es necesario descubrir que actividad es realmente el proceso clave de la organización, aquella actividad “de línea” que está directamente comprometida con el cumplimiento los objetivos de la organización. Y que de ella depende la supervivencia, rentabilidad y satisfacción de todos los “stakeholders”, la comunidad vinculada que conforman la empresa.
Definir este proceso y separarlo de aquellas otras actividades de apoyo o servicio y asesoramiento o consejo, es un punto de suma importancia que permite diferenciar y graduar la administración de nuestros esfuerzos y recursos. Esta fijación, continua mejora e innovación en el área más sensible de nuestra empresa nos permite, concentrarnos y consolidarnos generando permanentes ventajas competitivas, debiendo de otro lado –ir “frugalizando” la organización- entregando a empresas especializadas aquellas actividades que si bien son importantes e imprescindible sustento; vienen a ser accesorias a nuestro quehacer principal.
Y esta fue la apuesta de J.P. Morgan con IBM. Cada quien se dedicará a lo que sabe hacer mejor. Y qué duda cabe en señalar adonde se encuentran las fortalezas de cada una de estas organizaciones. El paso dado por estas empresas marca un camino que muchas organizaciones comenzaran a seguir. Derrotero, sin embargo, que ya tienen antecedentes en los proveedores de servicios de aplicación (ASP) ofrecidos por Oracle o Siemens, quienes también migraron hacia nuevos horizontes y ahora ofrecen una variada gama de servicios de apoyo administrativo y gerencial mediante la Internet.
No digo que es necesario que apostemos sumas similares, pero empresas que no poseen ni la milésima o millonésima parte en activos o en ganancias deberían seguir el ejemplo. Concentrarse y dedicarse a lo que saben hacer bien en vez de dilapidar o desperdigar recursos escasos. Amigos, recordemos una frase de palpitante actualidad: “zapatero a tus zapatos”.
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