“La economía de la era digital se caracteriza porque el cambio es su principal dimensión. Por ende, los paradigmas no son más una verdad inalterable”.
Durante mucho tiempo hemos estado hablando acerca de la importancia de las ventajas comparativas (aquellas con las que nacen las regiones) y de las ventajas competitivas (aquellas que se generan en la práctica y producto de las decisiones de una nación u organización). Sin embargo, casi nunca se ha hablado de las debilidades que podrían surgir de estas ventajas. ¿Cuáles podrían ser estas ventajas que se convierten después en desventajas competitivas?, veamos:
1) Tener una ventaja competitiva.
2) La condición de líder y mantener una posición dominante en el mercado.
3) Ser reconocido como un experto en el tema (know how).
4) La gran dimensión y tamaño de la organización.
5) La capacidad de reaccionar rápidamente ante los competidores.
6) Poseer muchas fortalezas internas.
7) Una larga historia de éxitos continuos y contundentes.
Estas siete características, que las llamaremos “pseudoventajas”, pueden generar un estado de “soberbia empresarial” que nos podría conducir a lo que Joel Arthur Barker (1) describe como la “parálisis paradigmática” que no nos permite ver, ni mucho menos anticipar, los cambios y que, al ignorarlos, conducen a las organizaciones a ser víctimas de la “ley del retorno a cero”. Es decir, que cuando un paradigma cambia, todos vuelven a cero sin importar cuántos éxitos, liderazgo o poder hegemónico tuvieron en el pasado.
Todo es diferente, la economía de la era digital se caracteriza porque el cambio es su principal dimensión. Por ende, los paradigmas no son más una verdad inalterable, permanente e invariable. Los mercados cambian, los clientes se encuentran más y mejor informados y son más exigentes, la competencia globalizada se agudiza y los estados se vuelven más demandantes.
Muchas organizaciones han estado respondiendo - alertadas por Barker de que el peor enemigo es la inacción - con acciones inmediatas y contundentes para no ser avasalladas por los retos inéditos y creativos de nuevos competidores. Por ejemplo, Microsoft respondió a la aparición del Netscape con un contundente Internet Explorer (réplica de la táctica usada por su Operating System que aplastó al excelente CPM de las primeras computadoras) e IBM generó un “de facto standard” con sus computadoras personales cuando comenzó a sentir que perdía el paso con sus main frames.
En nuestro país, la reacción de las empresas ante el avance de la competencia no ha sido tan dinámica en el sector informático, pero en otras actividades como consumo masivo o comercio, sí que ha habido respuestas interesantes. Algunos ejemplos, Backus, el líder del mercado cervecero peruano, se adelantó al ingreso de Brahma con el lanzamiento de una nueva cerveza (Dorada). Ante el ímpetu de Supermercados Peruanos con el creciente número de sus hipermercados Plaza Vea, y del grupo Falabella, haciendo lo mismo con Tottus, que le ha reportado resultados positivos en los antiguamente llamados conos de la capital, el grupo Wong se pone las pilas y lanza Eco Almacenes. Así como estos, hay muchos ejemplos de cómo las empresas actúan cuando sienten que su mercado corre el riesgo de írseles de las manos.
Sin embargo, este tipo de respuesta no siempre puede ser el más acertado, ya que para nuevos problemas respondemos con nuestras tácticas antiguas. Einstein decía que “la incompetencia empieza cuando para resolver los problemas de hoy utilizamos herramientas de ayer”. Y hoy, más que nunca, esta sentencia es una verdad absoluta que Donald Sull (2) redefine como “el peligro de la inercia activa”.
Una inercia activa que nos lleva a actuar automática e instintivamente basados en nuestros viejos paradigmas. Acciones que surgen de nuestras estrategias, procesos, valores y relaciones con el medio en el cual hemos estado acostumbrados a movernos, sin darnos cuenta que no solamente se trata de un cambio en las reglas de juego o de escenario, sino que todo el juego ha cambiado. En este terreno el actuar rápida y precipitadamente puede ser el peor error.
Tenemos que entender que estamos frente a un nuevo “juego” con espacio, tiempo y características totalmente diferentes, y que para jugar con éxito se requiere reflexionar seriamente y modificar permanentemente nuestras: a) estrategias, pues existe el riesgo que puedan haberse convertido en anteojeras que no nos dejan mirar mas allá de los confines de nuestra organización, aquella miopía gerencial de la que habla Peter Drucker(3); b) nuestros procesos, pues pueden haber devenido en tareas rutinarias y repetitivas; c) nuestros valores, convertidos en dogmas de fe inalterables y, finalmente, d) nuestras relaciones que pasan a ser ataduras y lazos indestructibles.
Ahora, más que nunca, deberíamos ser conscientes de que las ventajas competitivas deben ser sostenibles en el tiempo. Esta característica implica una constante renovación e innovación de las mismas, porque en el ciberespacio la imitación tiene una inaudita velocidad de réplica y mejora. Recordemos que muchos estrategas de la nueva economía consideran las fortalezas de una organización como su principal y más peligrosa debilidad. No hay que dormirse en los laureles.
Referencias:
(1) linkea.me/BarkerParadigmas
(2) linkea.me/DonaldSull
(3) linkea.me/DruckerPeterGerencia
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